”Vi gör varandra bättre”
– förutsättningar för tillväxt

Andreas Göthberg, VD Johbeco AB, tidigare koncernchef Akademikliniken:

När jag tillfrågades om tjänsten som koncernchef för Akademikliniken 2017, stod det klart att organisationen behövde grundlig översyn och förnyelse.  Den interna organisationen och arbetssätten höll inte samma standard som verksamheten gentemot kund, vilket hämmade fortsatt lönsamhet såväl som skalbarhet och tillväxt. Detta ledde mig till att starta en Kulturresa som jag genomförde med hjälp av A&A (Anna och Agneta på hallencreutznilsson.se) under två år.

Jag startade med att samla nyckelpersonerna på företaget till en, faciliterad workshop för att diskutera utmaningarna och hitta ett gemensamt fokus. Alla var förberedda genom ett DISC-verktyg och vi använde detta språk för att effektivt få ihop gruppen och skapa förutsättningar för att lyfta de avgörande frågorna. Under processen växte så en bild av hela organisationen fram, en bild som innehöll både styrkor och kraftigt eftersatta områden. För att klara mitt uppdrag insåg jag att vi snabbt behövde ta tag i det interna samarbetet, både inom och mellan enheter.

Förändringsarbetet inleddes med en första pulsmätning med samtliga medarbetare, fokus var vårt samarbetsklimat. Resultatet följdes upp av varje chef i en digital plattform. Där finns idag, efter 2 mätningar per år, hundratals slutförda och pågående aktiviteter som omfattar förbättrat samarbete såväl som effektiviseringar av verksamheten och vårt systematiska arbetsmiljöarbete (SAM).

I pulsmätningen fick medarbetarna även möjlighet att ge sin bild av verksamheten och det blev tydligt att vi var långt ifrån en enad koncern med samsyn kring uppdrag, grundläggande mål och värderingar.

Jag satte ihop en strategisk ledningsgrupp för att genomföra vår Kulturresa med syftet att samordna, stärka, förankra och implementera en gemensam värdegrund på bolaget. Värdeorden utarbetades för att tydligt förmedla VAD som förväntas av oss, HUR vi ska göra det och vilken NYTTA resultatet ska bidra till. Ett arbete som ju måste vara väl förankrat och komma lika mycket underifrån som ovanifrån, inifrån som utifrån.

Nu var det dags för den viktiga förankringsprocessen av värdeorden. Vi utbildade interna samtalsledare från hela koncernen och genomförde en Dialogdag med samtliga medarbetare i Sverige, Norge och Danmark. Alla gick därifrån med en helt ny VI-känsla, en större delaktighet, samhörighet och gemensamt ansvar för företagets framtid. Vi fick också fram många värdefulla bidrag, idéer till förbättrat samarbete som vi direkt kunde omsätta i handling.

Själv fick jag med mig nya insikter om organisationens behov, varav en var att ledarskapsfrågorna inte haft tillräcklig prioritet på Akademikliniken. Detta ledde till att vi genast påbörjade ett arbete med att formulera gemensamma Ledarprinciper för att vägleda våra ledare att agera Affärsmässigt, Coachande, Modigt och Inspirerande. Vi bestämde oss också för att följa upp våra framsteg i ett enkelt 360° feedbackverktyg samt att genomföra ett internt ledarutvecklingsprogram som löpte över ett år. Programmet utformades för att säkra kompetensnivån, den nya ledarkulturen, självledarskapet och förändringskommunikationen hos ledarna.  Detta utgjorde en viktig grund för att skapa kontinuitet och förutsättningar för fortsatt implementering av Kulturresan. Varje tillfälle av ledarprogrammet genomfördes med en medveten anpassning av innehållet till företagets aktuella utmaningar.

Under det strukturerade förändringsarbete som pågått under 2 års tid har många pusselbitar fallit på plats:

• Regelbunden intern kommunikation genom nyhetsbrev
• Ett koncerngemensamt intranät och chefshandbok
• Personalrelaterat samarbete och synergier mellan koncernens bolag
• En tydligare riktning och code of conduct
• Ett systematiskt arbetsmiljöarbete som följer lokala direktiv
• En regelbunden medarbetarutvärdering av arbetsklimat och prioriterade fokusfrågor
• Ett ökat erfarenhetsutbyte mellan ledare inom koncernen
• En betydligt högre nivå på chefernas ledarkompetenser och förändringskommunikation
• En större förståelse hos cheferna för roll, ansvar och efterlevnad av värdegrunden
• Ett mer medvetet arbetsgivarvarumärke

Mitt viktigaste medskick är att effekterna av en förändring ofta tar mer tid än man tror, Nyckelordet är uthållighet och utmaningen är att få alla ledare att hålla i processen, hela tiden. Avgörande är att också att ha bra och enkla verktyg som alla köpt in sig på och använder. Vi på Akademikliniken uppskattade mycket att samarbeta med A&A.

”Ständig dialog”
– för att möta den ökande förändringstakten.

Crister Fritzson, tidigare VD på SJ AB:

När jag klev in som VD på SJ var det viktigt för mig att förstå organisationens förutsättningar att möta de kommande utmaningarna och att involvera alla mina medarbetare i det uppdrag jag fått från styrelsen. Alltså, att både lyssna och beskriva var jag själv stod.

Att vara transparent med ledningens utmaningar var mitt sätt att skapa trovärdighet och med det engagemang, lojalitet och ägarskap hos medarbetarna.

Tillsammans med min koncernledning bjöd jag in till stordialoger där vi involverade och lyssnade på medarbetare från alla nivåer. Vi tog tillvara deras erfarenheter och förslag till förbättringar som vi sedan genomförde. Genom 6 strukturerade dialogmöten under mitt första halvår hann jag ”sitta ner” med ca 750 medarbetare i kreativa samtal.

Med samma metod skapade vi sedan ”SJ:s gemensamma ledarprinciper” som ett direkt resultat av den första omgången av dialogmöten.

Nu har vi själva tagit över dialogprocessen och driver den kring frågor runt strategi och affär helt med egna resurser. Internt utbildade samtalsledare spelar en viktig roll som ambassadörer och för att hålla en ständig medarbetardialog vid liv.

Bilden visar ett Dialogmöte med ca 100 medarbetare på SJ från olika delar av organisationen. I förgrunden från vänster Peter Blomqvist, HR-direktör, Anna Hallencreutz, Crister Fritzson, koncernchef, Agneta Nilsson.

 

För oss har dialogmötena möjliggjort en snabb kursändring i en helt ny marknadssituation.

Jag kan varmt rekommendera organisationsutvecklarna Anna Hallencreutz och Agneta Nilsson som var med oss från starten och hjälpte till att lägga grunden för förändringsresan.

”KulturDialog”
– från teknikorienterat till marknadsfokus

Crister Fritzon, tidigare VD på Teracom Group

Sedan min tid på Boxer, då jag också använde metoden, visste jag att KulturDialog skapar förståelse för arbetssituationen medarbetarna emellan. En energikick som får var och en att vilja ta eget ansvar för helheten på företaget.

I mitt nya uppdrag på Teracom blev det här verktyget mitt sätt lyssna på medarbetarna runt om i organisationen. Dialogerna gav oss alla tillfälle att strukturerat prata om både dagsläge och vad vi behöver göra för att kunna uppnå våra mål och uppfylla ägarnas tydliga krav. Avgörande var att vi fick med alla medarbetare på att stora förändringarbehövde göras, och att vi fick fram underlag för hur detta skulle ske. I dialogerna tog vi fram både konkreta förbättringsåtgärder som direkt genomfördes och strategiska förslag för vår fortsatta effektiva utveckling.

En värdefull sekundärvinst, som vi i koncernledningen noterade, är att de återkommande dialogerna runt om i landet, blev ett viktigt forum för att bearbeta den omställningsprocess som vi samtidigt gick igenom och i den, faktiskt upprätthålla vår arbetsglädje.

I nästa steg har vi nu tagit fram Teracoms nya ledord. KulturDialogen har, integrerat med affärsplan och strategier, varit grunden i det arbetet. Min avsikt är att implementera dessa ord så att de blir vår ledstång såväl internt som externt – och i alla lägen.

”Mitt uppdrag var att göra det starkt teknikorienterade Teracom till ett företag med marknadsfokus. Det bästa är, att vi med KulturDialogen redan fått det att börja hända!”